"Schmeißen Sie die raus"

Von Nils Klawitter

Der deutsche Armaturenhersteller Grohe ist zum Spielball internationaler Finanzinvestoren geworden. Innerhalb weniger Jahre geriet der einst erfolgreiche Betrieb in finanzielle Schieflage. Eine Geschichte über Plünderer, Berater - und einen von Angst getriebenen deutschen Mittelständler.

Wie viele Briefe Michael Oecknigk geschrieben hat, um den Niedergang seiner Stadt aufzuhalten, weiß er nicht mehr genau. Genutzt haben sie nie.

Den Bahn-Chef Hartmut Mehdorn bat der Bürgermeister der Stadt Herzberg in Brandenburg um zwei zusätzliche Gleise für den Güterverkehr. Einige Zeit später wurde der Bahnhof ganz dichtgemacht. Einen großspurigen Investor erinnerte er mehrfach an das zugesagte Kino. Doch der baute einen Aldi-Markt.

Auch an David Bonderman hat Oecknigk einen sorgenvollen Brief geschrieben, vergangenen Mai, auf Englisch. Es ging um das auf der Kippe stehende Grohe-Werk vor Ort, einen "wichtigen" industriellen Arbeitgeber in der Stadt - genaugenommen der einzige, der Herzberg geblieben ist. Bonderman ist Chef des amerikanischen Finanzinvestors Texas Pacific Group (TPG), der den Armaturenhersteller mit Stammsitz im sauerländischen Hemer vor eineinhalb Jahren übernommen hatte. 1,5 Milliarden Euro brachte TPG dafür auf - zusammen mit den Investmentprofis von Credit Suisse First Boston (CSFB).

Oecknigks Brief zeigte wieder keine Wirkung. Zu einem Gespräch war Bonderman nicht bereit. Das 105 Jahre alte Armaturenwerk in Herzberg wird in drei Wochen geschlossen.

Vergangenen Donnerstag lud Oecknigk im Rathaus deshalb zum "Aktionsprogramm Perspektiven für Herzberg". Was sich nach Aufbruch und neuen Chancen anhörte, wirkte wie eine Trauerfeier. "Ich mache jeden Tag Schrottcontainer voll", sagt einer der letzten von ehemals 305 Grohe-Beschäftigten, die vor das Rathaus gekommen waren. An eine zweite Chance glaubt hier im Niemandsland zwischen Berlin und Leipzig keiner.

20 Prozent weniger Gehalt, Verzicht auf Weihnachts- und Urlaubsgeld, Siebentagewoche - die Belegschaft hätte groteske Bedingungen akzeptiert, wenn es nur weitergegangen wäre. "Wir hatten eine Rekordrendite von 20 Prozent, aber die hat offenbar nicht gereicht", sagt Betriebsrat Peter Schulze, der seit 26 Jahren im Werk ist und zu DDR-Zeiten noch Plaste-Armaturen zusammengeschraubt hat.

Den Beratern von McKinsey rechnete Schulze im Frühjahr vor, dass Herzberg die Duschsysteme zu chinesischen Preisen produzieren könne. Herzberg passe nicht in die Strategie, habe er zur Antwort bekommen.

Kaum ein deutsches Unternehmen hat die Übernahme durch Finanzinvestoren so durchgerüttelt wie Grohe, einen der Weltmarktführer für Sanitärarmaturen. 1200 der 4300 deutschen Arbeitsplätze werden bis 2006 gestrichen. So mache man Grohe fit für den globalen Markt, rechtfertigen sich die einen. So werde ein gesunder Betrieb geschröpft und durch immer mehr Schulden erstickt, sagen viele andere.

Der Niedergang von Grohe begann bereits 1998. Bis dahin sah es gut aus: Von 1991 bis 1998 stieg der Umsatz von 430 Millionen auf 719 Millionen Euro. Gut 80 Prozent der Produktion befanden sich noch immer in Deutschland und sorgten für gute Gewinne, nach den Gesetzen der Globalisierung ein Wunder.

Im Jahr 1999 verkaufte die Familie Grohe das Unternehmen für rund 900 Millionen Euro an die Investorengruppe BC Partners. "Investor" hat sich nach außen besser angehört, als es sich für Grohe angefühlt hat: Statt privates Kapital ("Private Equity") in die Firma zu tun, pressten die neuen Eigentümer Grohe systematisch aus und luden Schulden auf: Anfang 2004 waren diese auf 760 Millionen Euro angewachsen. Viel eigenes Geld hatte BC Partners für den Kauf nicht dabei, den Großteil lieh man sich von Banken - und zahlte die Tilgungsraten aus der Masse von Grohe zurück. Bootstrapping, also aus firmeneigenen Mitteln den Kaufpreis wieder herausholen, wird diese Aussauge-Technik in der Private-Equity-Szene genannt.

Im Sommer 2004 reichten die britischen Investoren die Firma inklusive Bankschulden an ihre Kollegen von TPG und CSFB weiter. Inklusive der Entnahmen von rund 350 Millionen Euro haben sie ihren Einsatz damit locker verdoppelt.

Die TPG-Beteiligungsfirmen residieren in Luxemburg und mit Briefkastenadresse in George Town auf den britischen Cayman Islands. Das sei eine "marktübliche" Konstruktion, erklärt der neue Grohe-Vorstandschef David Haines. Ein Steuerfluchtmodell für die amerikanischen Anleger. Auch in Hemer hinterlässt es seine Spuren: Knapp sechs Millionen Euro Gewerbesteuer, die der alte Investor schon vorausgezahlt hatte, forderte TPG von der Stadt zurück.

Die neuen Besitzer pumpten den Armaturenhersteller dermaßen mit Schulden voll, dass es steuertechnisch ein Leichtes war, sich in die Miesen zu rechnen. Durch die Rückforderung stehe die Stadt "am Rande des Offenbarungseides", sagt der Bürgermeister. Franz Müntefering, der ein paar Kilometer weiter geboren und aufgewachsen ist, schwirrte wohl auch Hemer im Kopf herum, das seine Straßen nachts nicht mehr beleuchten kann, als ihm das mit den Heuschrecken einfiel.

In den Augen von Finanzinvestoren ist ein Gewinn nach Steuern ein Managementfehler. Sie rechnen nicht mit Dividenden, sondern spekulieren auf den späteren Verkauf. Der operative Gewinn wird so mit dem Schuldendienst verrechnet, dass ein Verlust herauskommt und der Staat leer ausgeht.

Während BC Partners die Firma erst zum Ende mit rund 60 Millionen Euro Tilgung richtig ächzen ließ, forderten die neuen Eigentümer gleich 80 Millionen im Jahr. Auch sie hatten sich den Großteil des Kaufpreises geliehen und mussten nun anfangen, die Kosten zu drücken.

Um auch die Mitarbeiter davon zu überzeugen, lud Haines Anfang des Jahres Gustl Stockmayer, IG-Metall-Bevollmächtigter und Grohe-Aufsichtsrat, zu einer China-Reise ein. Stockmayers Funktionärsleben - der Ruhestand war schon zum Greifen nah - sollte noch mal richtig aufgewirbelt werden. Er sollte sehen, wie schnell die Chinesen Wasserhähne herstellen, wie flink sie Tausende Brausenköpfe zusammenschrauben. Er sollte spüren, dass dort eine neue Weltmacht für Badarmaturen heranwächst, die den deutschen Firmen verdammt dicht im Nacken sitzt. Stockmayer sollte einen Schock kriegen.

Nach China war klar, dass es "so nicht weitergehen konnte", so Haines, der tiefe Schnitte bei Grohe plante. Das Messer überließ er den Beratern von McKinsey. Ihr Gutachten, das sie im Frühjahr vorlegten, beginnt mit der Erkenntnis, dass die finanziellen Eckdaten des Betriebs "energisches Gegensteuern" erfordern. Das Zeitfenster zum Handeln sei "erfahrungsgemäß sehr klein".

Grohe, gerade noch Geheimtipp unter den Firmenmelkern, schien auf einmal ein todkrankes Unternehmen zu sein. Die McKinsey-Berater empfahlen eine Notoperation: die Messingfertigung sofort von Lahr nach Polen, die Brausenfertigung nach Thailand. Zur Genesung sollten auch die Mitarbeiter ihren Beitrag leisten - indem sie gingen: 3000 von 4300 deutschen Arbeitsplätzen sollten gestrichen, drei Werke geschlossen werden. "Fit for the future" hieß das magersüchtige Programm.

Das Unternehmen, so die Berater, leide an einem "Mismatch": Nur 20 Prozent der Produkte würden in Deutschland verkauft, 80 Prozent jedoch hier produziert. Was die Effizienzjünger nicht schrieben: Über 76 Prozent des Umsatzes macht Grohe noch immer in Europa, so der Konzernlagebericht Ende 2003. Das gepriesene Werk in Thailand, mit dem der asiatische Markt aufgerollt werden sollte, dümpelte vor sich hin.

Dennoch darf das Schreckensszenario von der flinken asiatischen Konkurrenz in keinem McKinsey-Bericht fehlen. Man will schließlich umerziehen. Die entsprechende Behandlung beginnt meist mit einem sogenannten Shake-up, bei dem die Psyche der Manager durcheinander geraten soll - wie beim Besuch in China. "In Xiamen sahen wir eine riesige Sanitärfabrik mit mehreren Produktionshallen", sagt David Haines. "Eine haben sie als 'die alte' bezeichnet, die war gerade mal sechs Jahre alt. Die sind unglaublich weit."

Meist schlägt die McKinsey-Therapie schnell an. "Ich muss erst mal verdauen, deren Fertigung sieht besser aus als unsere", wird ein verstörter Grohe-Einkäufer im Gutachten zitiert. Stockmayer jedoch kamen die Fabriken der Zukunft wie Kasernen vor. "Als Stein der Weisen ist das zu billig."

Wenn David Haines in Bildern sprechen würde, dann sähe er sich bei Grohe nicht als Heuschrecke, sondern als Düngemittel. Der 45-jährige Marketingspezialist war zuvor bei Vodafone und zehn Jahre beim Schokoriegel-Multi Mars. Er passt nicht in die Rolle des Ausputzers, der alle zwei Jahre irgendein anderes Unternehmen filetiert. Haines hat einen Fünfjahresvertrag und will Grohe als "eigenständiges deutsches Unternehmen sichern". Er liege dem Plan "Fit for the future" um ein Jahr voraus und habe schon im ersten Jahr doppelt so viele Schulden getilgt wie geplant.

In dem Grohe-Spiel ist Haines der Gute. Die Berater von McKinsey übernahmen den Rest. Deren Gutachten sei dazu da gewesen, "das Potential zu zeigen und all das, was man mit der Firma machen könnte", sagt Stephen Peel, TPG-Statthalter in London.

Würde man TPG als ein Unternehmen betrachten, wären die Firmenhändler einer der größten Konzerne der Welt, mit über 500.000 Mitarbeitern und 57 Milliarden Euro Umsatz. TPG-Chef Bonderman kaufte sich für geschätzte acht Millionen Dollar den Schauspieler Robin Williams und die Rolling Stones zu seinem 60. Geburtstag. In Deutschland beschäftigt er Ex-Finanzminister Theo Waigel, der bei der Suche nach Kaufobjekten behilflich ist.

Stephen Peel konnte McKinsey gut gebrauchen. Mit den externen Gutachtern hatte er einen Blitzableiter für den Zorn der Mitarbeiter. Alles unter 3000 Entlassungen machte auch ihn zum Retter.

Dabei gab es längst vor dem Einzug der McKinseys ein Sanierungskonzept. Es stammte von BC Partners und hieß "Action Plan Germany". 125 Millionen Euro pro Jahr könnten mit speziellem "Revitalizing", "Product Pruning 1+2" und einigen hundert Entlassungen gespart werden, hieß es. Doch das war Peel zu wenig.

Dann kam McKinsey. Ihr Konzept sah eine klare "Can-do-Kultur" vor, forderte "konsequentes Pruning" und versprach 150 Millionen Euro Sparpotential. Schließlich einigte man sich auf einen Kompromiss: Statt drei Werke zu schließen, wird nur das Werk in Herzberg dichtgemacht. 943 Mitarbeiter müssen gehen. Der ganz große Kahlschlag blieb aus. Vorerst.

Haines und Bonderman durften deshalb auch im Kanzleramt vorsprechen und beruhigen. Dem wirtschaftspolitischen Berater des damaligen Kanzlers, Thomas Mirow, erklärte Haines, "für den Dreitausenderplan nicht zur Verfügung" gestanden zu haben. "Da war ein Aufatmen", erinnert er sich.

McKinsey war schon einmal bei Grohe, Mitte der sechziger Jahre, erinnert sich Friedrich Grohe, 75, der älteste Sohn des Firmengründers. Sein jüngerer Bruder Bernd musste damals alle Kisten zählen, die von Hand abgepackt wurden. Bei etwa 900 Stück hörte er auf. McKinsey empfahl die Anschaffung eines Fließbands.

Friedrich Grohe sitzt in einer vegetarischen Pension im Südschwarzwald. Er erzählt von seinem Vater, dessen Namen er trägt und dessen Nachfolge er antreten sollte. Es ist eine Vater-Sohn-Geschichte, die aus Zerwürfnissen und Grabenkriegen besteht und hinter der sich die ganze Geschichte des Unternehmens zusammenzuziehen scheint. Es ist auch eine Geschichte darüber, wie einem Mittelständler sein Unternehmen entgleitet.

Sie beginnt mit einer Flucht. Grohe senior, der 1936 in Hemer eine kriselnde Kleineisenfabrik übernommen und mit Rüstungsaufträgen wieder zum Leben erweckt hatte, bekam Angst vor den Russen. Nicht im Krieg, sondern danach. Die Angst stieg ihm dermaßen zu Kopf, dass er 1951 mit der Familie nach Südafrika auswanderte, wo er ein zweites Werk gründete. Allein unter Schwarzen erschien es ihm aber noch bedrohlicher als im Visier der Russen: 1954 kam er wieder zurück.

Der Firma, die den Deutschen die ersten Plastikgriffe und Einhandmischer bescherte, ging es immer besser - nur die Söhne kamen neben ihrem Vater nicht hoch. Auch die beiden jüngeren Söhne Bernd und Charles, die wie ihr Bruder Friedrich in der Schweiz leben, berichten von ihrem Vater wie von einem Getriebenen. Bald kroch im Senior wieder die Angst hoch - der Umsturz durch die Studenten in Berlin schien kurz bevorzustehen. Friedrich Grohe gab sein Werk in die Hand des US-Konzerns ITT. "Was sollen wir mit Ihren Söhnen machen?", hätten die Amerikaner den Gründer gefragt. "Schmeißen Sie die raus", habe Grohe geantwortet.

Als ITT 1984 den Spaß an Grohe verlor, kauften die Söhne die Firma zurück. Doch 1998, als Charles Grohe Oskar Lafontaine hatte sprechen hören, meldete sich bei ihm die alte Angst seines Vaters. Auch sein kleines Hobby, ein U-Boot-Jäger aus dem Zweiten Weltkrieg mit einsatztauglicher Besatzung, wollte versorgt sein.

Eigentlich suchte er einen industriellen Investor, der seiner Firma die Selbständigkeit sicherte, so wie es der andere Familienzweig mit dem Designarmaturen-Betrieb Hansgrohe im badischen Schiltach vorgemacht hatte.

Doch bei Charles Grohe klopften nur Finanzinvestoren an. Das mit der Fremdfinanzierung sei ihm damals "nicht so bewusst gewesen", sagt Charles Grohe, als ob er seinen Verkauf erst jetzt zu durchschauen beginne. "Darf man mit so wenig Eigenkapital, wie die noch in der Firma lassen, überhaupt weiterwirtschaften?"

Was bei Grohe im Moment passiere, gleiche einem "Termiteneinfall". "Die höhlen es aus, ohne dass man es sieht, und dann bricht alles zusammen." Grohe ist es inzwischen peinlich, wenn er seinen Namen auf Wasserhähnen sieht.

Vergangenen Freitag ist Herzbergs Bürgermeister Michael Oecknigk noch mal aktiv geworden. Auf seine Art: Bei einem Treffen der Kommunalpolitischen Vereinigung der CDU wühlte er sich bis zur Bundeskanzlerin durch und gab ihr einen Brief. Darin bat er Angela Merkel darum, in Zukunft den "An- und Verkauf" deutscher Betriebe ein bisschen im Auge zu behalten.

Quelle: Der Spiegel 48/2005, 28.11.2005

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